Projetos

Indústria de manufatura em expansão acelerada

Empresa industrial de médio porte, faturamento de R$ 120M/ano. Três anos de crescimento acelerado sem atualização da estrutura organizacional. Decisões críticas concentradas em dois executivos, ausência de governança de dados e processos manuais em áreas que já operavam em escala industrial.

A estrutura de liderança havia ficado congelada no formato de quando a empresa faturava R$ 40M. O crescimento criou camadas de dependência operacional — cada decisão de médio porte exigia validação dos dois diretores, gerando gargalo sistêmico. A ausência de dados integrados impedia a visibilidade necessária para descentralizar com segurança.

Redesenho da estrutura de lideranças intermediárias com mapeamento de alçadas decisórias por nível. Implementação de comitês de gestão por função (operação, comercial, financeiro). Estruturação da camada de dados operacionais — base para que a descentralização acontecesse com rastreabilidade e segurança.

Grupo de distribuição com centralização crítica

Grupo de distribuição regional com operação em quatro estados, faturamento de R$ 85M/ano. O fundador havia se tornado o único ponto real de decisão — uma estrutura que funcionou quando a empresa era menor, mas que havia se tornado o principal gargalo de crescimento.

Ausência completa de processo formal de delegação. Cultura de dependência executiva consolidada ao longo de 15 anos — as equipes haviam aprendido a esperar pela decisão do fundador em situações que poderiam ser resolvidas autonomamente. Nenhuma estrutura de governança documentada; o conhecimento crítico estava na cabeça de uma pessoa.

Construção do modelo de governança operacional — primeiro documentado, depois implementado. Identificação e capacitação das lideranças com potencial de autonomia. Criação de alçadas decisórias formalizadas por nível hierárquico e função. Processo gradual de transferência decisória, com acompanhamento e ajuste em tempo real.

Grupo de serviços em integração pós-aquisição

Grupo de serviços B2B em processo de integração pós-aquisição. Duas operações com histórias, culturas, processos e tecnologias distintas — coexistindo sob o mesmo grupo sem integração real. Dezoito meses após a aquisição, os resultados de sinergia ainda não haviam se materializado.

A integração havia acontecido no papel — mesmo CNPJ, estruturas operacionais paralelas. Fragmentação de dados entre sistemas legados incompatíveis. Sobreposição de funções criando conflitos de responsabilidade. Resistência cultural não endereçada: as equipes das duas empresas ainda se viam como organizações distintas.

Mapeamento das interdependências críticas — onde a integração era obrigatória e onde a autonomia ainda fazia sentido. Desenho do modelo operacional integrado com clareza de papéis e responsabilidades. Regência da implementação tecnológica (integração de sistemas) e cultural (novo contrato de identidade) em paralelo, com governança conjunta.

Empresa familiar em transição geracional

Empresa familiar do setor de construção civil, R$ 200M/ano, em processo de transição da segunda para a terceira geração de gestão. A chegada dos novos gestores havia criado conflito entre o modelo de governança familiar histórico e as práticas de gestão profissional que a nova geração queria implementar.

A empresa nunca havia formalizado a separação entre propriedade e gestão. Decisões operacionais e decisões de sócio se confundiam no mesmo fórum. A segunda geração ainda participava das decisões operacionais cotidianas — criando tensão com os gestores profissionais que a terceira geração havia contratado.

Estruturação do modelo de governança com separação clara entre conselho de família, conselho de administração e gestão executiva. Definição dos fóruns, dos participantes e das decisões de cada camada. Apoio na condução das primeiras reuniões do novo modelo — garantindo que a estrutura desenhada funcionasse na prática.